《数字化转型打造世界一流财务能力》刘勤/魏代森『EPUB电子书下载』

内容简介

构建基于“双循环”的新发展格局是党中央在国内外环境发生显著变化的大背景下，推动我国开放型经济向更高层次发展的重大战略部署。加速财务数字化转型，促进企业整体数字化转型是立足新发展阶段、适应新发展格局背景下，企业迈向数字化新征程、步入高质量发展阶段的时代要求。与此同时，数字技术的飞速发展扩展了生产要素的范围，数字本身成为新的生产要素，同时也导致生产要素分配更多地向资本倾斜，这使得很多传统的经济理论、管理理论、财务分析框架都发生了革命性的变化。本书通过分析、探讨财务数字化转型的本质、影响因素及发展趋势，提出财务数字化转型的框架、方法论和路线图，并提供一些优秀的财务数字化转型案例供业界参考。

作者简介

刘勤，上海国家会计学院二级教授、博士生导师、国务院特殊津贴获得者，中国会计学会、中国审计学会理事，全国会计信息化标准化技术委员会委员，中国会计学会会计信息化专业委员会主任委员，上海国家会计学院原副书记、副院长，现任上海国家会计学院智能财务研究院院长。主持各级科研课题10余项，在国内外重要期刊发表学术论文30余篇，出版著作13部，曾被评为财政部跨世纪学术带头人。

魏代森，浪潮集团副总裁、浪潮通用软件有限公司总经理。财政部全国会计信息化标准化技术委员会委员，中国会计学会会计信息化专业委员会委员。具有三十年的软件开发、管理与咨询服务经验，是企业资源计划管理（ERP）和集团管控领域的专家，主持研发了浪潮海岳智能ERP等产品，致力于以信息技术推动中国企业管理创新与模式变革。

目录

第一部分财务数字化转型的方法论
第1章财务数字化转型的背景
1.1经济社会数字化转型
1.1.1时代背景呼吁下的数字经济
1.1.2新发展格局下的数字中国
1.2企业数字化转型
1.2.1企业数字化转型的必要性
1.2.2企业数字化转型的本质
1.2.3企业数字化转型的目标和方向
1.2.4企业数字化转型的规划框架
1.3数字技术创新迭代
1.4世界一流财务体系建设
1.4.1财务数字化转型，助力打造世界一流企业
1.4.2以数字技术驱动价值创造，回归财务数字化转型本质
第2章财务数字化转型的必要性
2.1平台建设
2.2数据要素
2.3管理模式
2.3.1财务组织模式
2.3.2财务角色
2.3.3财务流程优化
2.3.4财务运营模式
第3章财务数字化转型的内容
3.1财务数字化转型的内容和定义
3.2财务数字化转型之“财务共享”
3.2.1自动化、智能化催生智能核算
3.2.2核算工作重心转向核算规则管理、异常管理和客户服务
3.2.3电子票据加速普及，长远来看可能消亡
3.3财务数字化转型之“管理会计”
3.3.1数字化成本管理
3.3.2数字化资金管理
3.3.3数字化资源配置与预算管理
3.3.4数字化绩效管理
3.3.5数字化分析与决策
3.3.6数字化风控
3.3.7价值地图
3.4财务数字化转型之“业财融合”
3.4.1业财融合描述
3.4.2数字化时代的业财融合描述
3.4.3数字化时代的业财融合实现路径
3.4.4数字化时代的业财融合场景分析
3.5财务数字化转型之“新生态”
3.5.1财务的虚拟化、泛化
3.5.2数字化员工与人机共生
3.5.3财务服务生态
3.5.4财务赋能生态共赢
第4章财务数字化转型的路径
4.1财务数字化转型的方法
4.1.1财务数字化转型的架构
4.1.2财务数字化转型的方法体系及管理要素
4.2财务数字化转型的步骤
4.2.1第一阶段：共享中心先行，巩固财务数字化转型基础
4.2.2第二阶段：推动数字化平台能力升级，为财务数字化转型创造条件
4.2.3第三阶段：基于数字化场景，探索财务的智能创新应用
4.3财务数字化转型的保障
4.3.1建立数字化思维
4.3.2优化能力结构
4.3.3持续技术融合
4.3.4“一把手”通力推进
4.3.5顶层规划引领
第二部分财务数字化转型的实践
第5章中交集团：基于财务云的业财协同，支持建设全球一流“智慧运营”体系
5.1中交集团简介
5.2中交集团基于财务云的业财协同建设项目概况
5.2.1建设思路
5.2.2建设目标
5.2.3建设历程
5.3中交集团基于财务云的业财协同项目建设方案
5.3.1财务云业财协同平台的蓝图设计
5.3.2财务云业财协同平台的架构设计
5.3.3财务云业财协同平台的组织设计
5.3.4财务云业财协同平台的流程设计
5.3.5财务云业财协同平台的国际化设计
5.4中交集团财务云业财协同平台的关键应用场景
5.4.1推动数据治理，加强数据标准化、集约化
5.4.2打通业财通道，实现深度业财融合
5.4.3建立资金管理模式，增强集团资金管控力度
5.4.4搭建预算闭环管理体系，加强事中管控
5.4.5建立一个发票池，实现发票全过程管理
5.4.6优化核算体系，实现全集团“一本账”管理
5.4.7建设全方位、全层级的多维分析体系，防范集团风险
5.5中交集团财务云业财协同平台的建设成效
5.5.1全面梳理集团大数据，奠定业财协同“底座”能力
5.5.2以业财协同为抓手，加速全球一体化“智慧运营”体系建设
5.5.3搭建全流程、全层级、多级联动的全球司库管理
5.5.4多云架构全球部署，保障全球业务有序运行
5.6总结
第6章中国移动：数智化资金管理新体系，助力中国移动应对海量业务管理难题
6.1中国移动简介
6.2数智化司库管理平台建设概况
6.2.1建设思路
6.2.2建设路径
6.2.3建设逻辑架构
6.2.4解决方案
6.2.5组织架构
6.2.6业务流程
6.2.7系统平台
6.2.8运营管理
6.3数智化资金管理的关键应用场景
6.3.1全面防范资金风险
6.3.2全面支撑高效结算
6.3.3逐步探索智能化应用
6.3.4深度挖掘资金数据价值
6.4数智化资金管理建设的成效及启示
6.4.1中国移动数智化资金管理建设的应用成效
6.4.2中国移动数智化资金管理建设的启示
6.4.3中国移动资金管理建设的未来展望
第7章中国铁塔：打造“价值+数字”驱动型管理会计体系，夯实财务数字化转型基础
7.1中国铁塔简介
7.1.1中国铁塔的发展历程
7.1.2中国铁塔的运营特点
7.2中国铁塔“价值+数字”驱动型管理会计体系建设概况
7.2.1“价值+数字”驱动型管理会计体系的建设思路
7.2.2“价值+数字”驱动型管理会计体系的建设路径
7.2.3“价值+数字”驱动型管理会计体系建设的逻辑架构
7.3中国铁塔“价值+数字”驱动型管理会计体系的关键应用场景
7.3.1以业务融合构建“价值+数字”驱动型管理会计体系基础
7.3.2以价值管理牵引“价值+数字”驱动型管理会计体系能力提升
7.3.3以智慧运营推动“价值+数字”驱动型管理会计体系迈向智能
7.4中国铁塔“价值+数字”驱动型管理会计体系建设的成效及启示
7.4.1“价值+数字”驱动型管理会计体系建设的成效
7.4.2面向数字化时代的管理会计体系思考
第8章某央企集团：数字化助力管理会计深度应用，推进业财一体化融合
8.1某央企集团简介
8.2集团公司数字化管理会计建设总体概况
8.2.1项目背景
8.2.2建设原则
8.2.3建设目标
8.3集团公司数字化管理会计建设方案
8.3.1数字化管理会计建设的组织架构
8.3.2数字化管理会计建设的应用架构
8.3.3数字化管理会计建设的系统集成
8.3.4数字化管理会计建设的系统部署
8.3.5数字化管理会计建设的系统解决方案
8.4集团公司数字化管理会计的应用场景
8.4.1以集中核算管理加强财务标准化建设，为深度管理会计转型服务
8.4.2一体化多层应用的全面预算管理模式，增强集团业财融合力度
8.4.3标准化成本管理体系，提升集团数字化分析决策能力
8.5集团公司数字化管理会计建设的成效
第9章中国能建：构建业财融合的财务数智化平台，助力世界一流财务管理体系建设
9.1中国能建简介
9.2中国能建财务数字化转型建设概况
9.2.1财务数字化转型的动因
9.2.2“1545”财务数字化转型目标
9.2.3财务数智化转型的建设路径
9.2.4财务一体化平台的解决方案
9.2.5财务一体化平台的组织架构
9.2.6财务一体化平台的业务流程
9.2.7财务一体化平台的应用架构
9.2.8财务一体化平台的建设历程
9.2.9财务一体化平台上线总体应用情况
9.3中国能建财务一体化的应用场景
9.3.1多方位、多角度搭建一体化的应用基础
9.3.2应收应付衔接，实现全流程管控及各模块协同应用
9.3.3搭建集团级别的内部交易对账平台，内部交易快速抵销，支撑合并报表快速出具
9.3.4统一资金管理平台，搭建三级资金管理体系
9.3.5资金计划统筹管理，精细管控
9.3.6融资业务全流程统筹管理，降本增效
9.3.7高性能银企直联，实现可并发、高吞吐
9.3.8业财一体化核算，数据双向引用贯通
9.3.9与相关系统无缝对接，推动业财融合发展
9.3.10其他多种智能化场景的应用与嵌入式控制
9.4财务一体化平台建设的成效及启示
9.4.1财务一体化平台建设的成效
9.4.2财务一体化平台建设的启示
第10章东方电气：微服务+平台化，财务共享成为企业数字化转型助推器
10.1东方电气简介
10.2东方电气基于财务共享的数字化转型项目建设概况
10.2.1建设思路
10.2.2建设路径
10.2.3建设方案
10.3东方电气财务数智化应用场景
10.3.1统一移动门户“智云东方”全面应用
10.3.2智能商旅实现无忧出行、便捷报销
10.3.3财务机器人智能稽核、严控单据
10.3.4电子采购系统投标保证金自动化管理
10.4东方电气财务数字化转型建设的成效及启示
10.4.1筑牢“五个统一”，奠定标准化管理基础
10.4.2搭建一个平台，形成企业数字化开发能力
10.4.3贯通集团内部系统，实现数据共享共用
10.4.4实现三个转变，推动集团数字化转型
10.4.5案例启示
第11章潍柴集团：共享中心助力精细化管控，彰显业财深度效应
11.1潍柴控股简介
11.2潍柴集团基于财务共享的业财智能化建设概况
11.2.1建设思路
11.2.2建设路径
11.2.3建设方案
11.3潍柴集团业财智能化的应用场景
11.3.1资金管理：多级管控、智联可视
11.3.2控制引擎：刚柔相济、松弛有度
11.3.3税务管理：税企直联、一键申报
11.3.4差旅管理：三位一体、出行无忧
11.3.5影像平台：自主研发、混合识别
11.3.6运营管理：效率为王、数据看板
11.4潍柴集团业财智能化建设的成效及启示
11.4.1成效
11.4.2启示
第12章首钢集团：数字化管控平台，助力集团财务转型
12.1首钢集团简介
12.2财务数字化管控平台建设概况
12.2.1建设思路
12.2.2建设路径
12.2.3解决方案
12.3财务智能化的关键应用场景
12.3.1精细化智能核算
12.3.2资金智能化管控
12.3.3税务多方位智能管控
12.3.4合并报表自动出具
12.3.5多终端分析+智能报告
12.4实践成效与未来展望
12.4.1实践成效
12.4.2未来展望
第13章天津港集团：构建综合管控一体化平台，促进企业财务数字化转型
13.1天津港集团简介
13.2天津港集团综合管控平台建设的总体概况
13.2.1建设背景
13.2.2建设总体规划框架
13.2.3建设内容
13.2.4建设思路
13.3天津港集团综合管控平台的组织架构
13.3.1集团三层组织体系架构
13.3.2“1+2”的共享中心组织模式
13.3.3多组织协同的资金管理
13.4天津港集团综合管控平台的关键业务流程
13.4.1预算业务流程
13.4.2资金业务流程
13.4.3共享报账主流程
13.4.4资金付款流程
13.4.5人力成本核算流程
13.5天津港集团综合管控平台的关键业务场景
13.5.1财务共享
13.5.2资金管理
13.5.3全面预算管理
13.5.4决策分析
13.6天津港集团综合管控平台的建设成效
13.6.1建立“一横、一纵、一张网”的管控体系
13.6.2业务协同，形成业务财务实时一体化平台
13.6.3构建集团一体化视图，满足可视化、智能化管理要求
······